원제: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies
2부 바로가기 저자의 다른 책: 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로
서문
평균 설립 연도가 1897년인, 시련의 시대를 거쳐 온 매우 예외적인 회사들을 선정하여 비슷한 시기에 활동했으면서도 같은 위치를 확보하지 못한 기업들과 비교하여 연구했다. "이 예외적인 회사들을 다른 회사들과 구분 짓게 하는 요인은 무엇인가?"
우리는 초일류 기업을 구분 짓는, 시대를 넘어 일관성 있게 그들을 차별화시키는 경영 요소를 발견하기 시작했고, 오늘날의 '혁신적인' 경영 기법들이 결코 새롭지 않다는 사실을 발견했다. 누구나 초일류 기업을 만들 수 있다. 모든 계층의 관리자들이 이 회사들로부터 교훈을 얻어 자신의 회사에 적용할 수 있다.
그러나 무엇보다도 이 책의 교훈이 '다른 사람들'에게만 해당된다는 헛된 생각에서 벗어나기를 바란다.
최고 중의 최고
이 책에서 말하는 예외적인 회사를 '비전 기업' 비교군을 '비교 기업'으로 부를 것이다.
하지만 비교 기업들도 매우 훌륭한 회사들이라는 것을 알아두어야 한다. 비전 기업이 금메달이라면, 비교 기업들도 은메달, 동메달이다. 금메달 팀과 고등학교 팀을 비교하는 것은 의미가 없다.
우리는 비전 기업들을 이해하기 위해 현재가 아니라 전체 역사를 샅샅이 훑어보았다. 제너럴 일렉트릭(GE)의 역사를 알아야만 잭 웰치의 경영에 대한 이해가 가능하다.
연구팀은 연구만 한 것이 아니라 연구에서 도출된 개념을 수많은 기업들을 컨설팅하며 현실에서 시험했다.
이 연구는 6년 동안 연구, 실험, 검증, 다시 연구하는 끝없는 피드백 고리를 통해 만들어졌다.
부서진 신화들:
- 일류 기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다 X - 비전 기업이 되는 것과 창업 초기의 성공은 연관성이 없었다.
- 위대하고 카리스마 넘치는 지도자가 필요하다 X
- 성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다 X - 돈을 버는 것은 목표 중 하나였지 중요한 것은 아니었다. 하지만 그들은 이익만을 추구한 기업들보다 더 많은 돈을 벌었다.
- 비전 기업들의 '핵심 이념'에는 공통부분이 있다 X - 올바르거나 적절한 핵심 이념은 없다. 중요한 것은 내용이 아니다.
- 변하지 않는 유일한 것은 변한다는 사실이다 X - 비전 기업들은 거의 종교적일 정도로 그들의 핵심 이념을 보존하고 있다.
- 비전 기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다 X - 적합한 사람에게만
- 복잡한 전략적 기획에 따라 움직인다 X - 실험, 시행착오, 기회, 글자 그대로 우연에 의해 움직인다. 우리는 전략 기획에 대한 어떤 책 보다 <종의 기원>이 그들의 성공을 재현하는 데 더 도움이 된다는 것을 발견했다.
- 외부 CEO를 고용해야 한다 X - 그들의 모든 역사를 다 합친 1700년 동안 외부 CEO를 데려온 경우는 단 4번이었다.
- 경쟁 기업을 물리치는 데 관심을 둔다 X - 경쟁자를 이기는 것보다 "어떻게 하면 오늘보다 내일 더 잘할 수 있지?"라는 질문을 계속 던지는 것에 따른 결과다.
- 두 마리 토끼를 다 잡을 수는 없다 X
1. 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라
언제나 정확한 시간을 맞출 수 있는 사람이 있다고 하자. 이 놀라운 사람은 많은 주목을 받게 될 것이다. 하지만 그가 죽은 후에도 계속 시간을 가르쳐 줄 수 있는 시계를 만든다면 더욱 놀라운 일이 아니겠는가? 위대한 지도자가 되는 것은 시간을 알려주는 일이고, 영속하는 기업을 만드는 것은 시계를 만드는 일이다.
'실리콘 밸리를 탄생시킨' 휴렛과 패커드는 일단 회사를 차린 뒤에 무엇을 만들 것인지 결정하기로 했다. 그들은 자본금으로 단돈 500달러를 가지고 사람들이 원하는 것이라면 무엇이든 시도했다. HP는 군수 물자 납품 덕분에 급성장하기 전까지는 주력 분야도 없이 다양한 제품들을 만들었다.
월마트의 창업자 샘 월턴은 회사를 세운 지 약 20년 뒤에야 대규모 할인 매장이라는 아이디어를 떠올렸다.
그는 이렇게 말했다.
"내가 그렇게 커다란 규모의 사업을 시작하리라곤 상상하지 못했지만 항상 맡은 바 일을 열심히 하고 고객에게 최선을 다하면 무한한 가능성이 있을 거라는 확신이 있었다."
A&W 루트비어는 체인점 허가를 받아 맥주 노점상을 설치하는 것으로 시작했고, 노드스트롬은 존 노드스트롬이 금광에서 돌아와 무엇을 해야 할지 몰라 구두 가게 하나를 차린 것이 시초가 되었다.
포드는 컨베이어 벨트와 모델 T를 구상하고 사업을 시작한 것이 아니다. 그것은 수작업의 낮은 생산성을 보완하려고 연구한 끝에 나온 것이다. 원래 포드 자동차는 1900년대에 미국에서 세워진 500개의 자동차 회사 중 하나일 뿐이었다.
심지어 3M과 보잉은 아이디어가 없던 정도가 아니라 창업 초기부터 심각한 재정난을 겪었지만 결국 비전 기업이 되었으며, 월트 디즈니의 첫 만화 시리즈는 실패했다. 비교 기업인 노턴과 더글러스의 경우 첫 제품이 성공하여 탄탄하게 시작했지만 3M과 보잉에게 역전당했다.
'기발한 아이디어'의 환상에서 벗어나라.
우리는 연구 초기부터 일반적인 견해에서 벗어나 새로운 관점에서 기업을 살펴보게 되었다.
제품의 수단으로 기업을 보던 시각에서 벗어나 기업의 수단으로 제품을 보게 되었다.
끈기가 있어야 운도 따른다. 아이디어는 포기, 수정할 수 있지만 회사는 절대 포기하지 말아야 한다.
회사의 성공을 특정 아이디어의 성공과 동일시할 경우 그 아이디어가 실패하면 회사 자체를 포기하는 수가 많다.
엔지니어인 휴렛과 패커드는 엔지니어 역할에만 충실할 수도 있었지만 그들은 제품을 설계하는 대신 뛰어난 제품이 나올 수 있는 환경을 만들고 조직을 설계하는 데 주력했다.
휴렛은 사내 연설에서 이렇게 말했다. "엔지니어링이야말로 우리가 가진 가장 중요한 제품 중 하나다."
(스티브 잡스가 애플을 HP 같은 회사로 만들고 싶어 했던 이유도 영속하는 기업을 만드는 것이 꿈이었기 때문이다)
HP를 다룬 기사의 제목 중 하나.
"휴렛과 패커드의 궁극적인 창조물은 역전류 방출관이나 휴대용 계산기가 아니라 HP 기업 그 자체와 HP적 방식이다."
비전 기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며, 그 반대가 될 수는 없다.
카리스마가 있으면 좋은 것은 사실이다.
하지만 비전 기업과 비교 기업 모두에서 카리스마 있는 지도자가 있었고, 왜 비전 기업들이 더 뛰어났는지 설명해주지 못한다.
뛰어난 지도자도 뛰어난 제품과 같다. 뛰어난 조직을 갖추었기 때문에 뛰어난 사람이 CEO가 될 수 있었던 것이다.
GE의 회장 잭 웰치는 뛰어난 지도자이지만, GE는 그의 임기 전부터 번성하고 있었고, 그 이후에도 오랫동안 번성할 것이다.
비전 기업과 비교 기업 지도자들의 가장 두드러진 차이는 접근법의 차이다. 비전 기업의 초기 지도자들은 스타일을 막론하고 조직에 훨씬 더 중점을 두었다. 그들은 '지도자'보다 '설계자'라는 호칭이 더 어울린다.
샘 월턴이 에임스의 경영자들과 다른 점은 그가 더 카리스마적이라는 사실이 아니라, 설계자의 자질을 갖고 있다는 데 있었다.
그는 끊임없는 변화와 개선을 시도했지만 그 자체만을 추구하고 장려한 것은 아니었다. 그는 변화와 개선을 장려하기 위한 구조적 장치를 구체적으로 마련했던 것이다.
"나는 단기에 무엇을 이루고자 하는 법이 없었다. 나는 평생에 걸쳐 최고의 유통 조직을 건설하고 싶었다."
유능하고 강력했지만 회사의 시스템을 설계하지 않았던 지도자들은 자신이 물러난 후 회사가 망해가는 것을 바라볼 수밖에 없었다.
비전 기업을 건설하려면, 가장 중요한 것은 의식의 전환이다.
17~18세기 극적인 정치사상 변혁이 있기 이전에 유럽 국가들의 성쇠 여부는 대부분 군주의 자질에 의해 좌우되었다. 하지만 미국 제헌 회의에서 중요한 의제는 '누가 대통령이 될 것인가?', '누가 가장 능력 있는 사람인가?'가 아니었다. (심지어 조지 워싱턴은 대통령이 되고 싶어 하지도 않았다) 미국 건국의 아버지들은 '어떤 조직과 체계를 갖추어야 하는가?' 등의 문제에 심취했다.
나머지 장을 읽기 전에 명심해야 할 것은 비전 기업을 건설하는 데 필요한 모든 것들을 배워야 하고, 배울 수 있다는 사실이다.
이제 당신은 기발한 아이디어가 떠오를 때까지 앉아서 기다릴 필요가 없다. 단지 몇 가지 본질적인 요점들만 이해한다면 비전 기업을 건설하는 작업에 착수할 수 있을 것이다.
OR이라는 악령에서 벗어날 AND를 받아들여라. 비전 기업들은 상반된 두 가지를 동시에 추구했다.
예를 들어, 그들은 장기적인 면과 단기적인 면 모두에서 유익한 방법을 찾거나, 이상과 이익을 trade-off 하는 대신 높은 이상과 높은 이익을 동시에 추구하고, 핵심 이념을 간직하면서도 과감하게 개혁했다.
2. 이윤 추구를 넘어서
우리는 의약품이 환자를 위한 것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고, 이익 자체는 부수적인 것임을 기억하는 한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 명심할수록 이익은 더 커졌다.
- 제약 기업 메르크 사의 조지 메르크 2세
비전 기업은 비교 기업에 비해 상당히 강한 핵심 이념을 가지고 있었다.
'올바른' 핵심 이념 같은 것은 없다. 이념의 확실함과 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다.
물론 핵심 이념을 유지하는 것은 쉽지 않다. 하지만 분명한 것은 비전 기업들이 비교 기업보다 많은 노력을 기울였다는 것이다.
핵심 이념 = 핵심 가치 + 목적
핵심 가치: 조직의 근본적이고 영원한 신념. 신념은 반드시 방침의 수립, 시행, 목적보다 앞에 있어야 한다.
E.g. 월마트 - 고객 제일주의, P&G - 품질 제일주의 (비전 기업들은 보통 3~5개 정도의 핵심 가치를 갖고 있다)
핵심 가치를 다른 데서 가져다 쓰면 안 된다. 그것은 외부 환경과는 무관한 내부적인 요소로 존재해야 한다.
핵심 가치란 합리적일 필요도, 정당화될 필요도 없다. 시류에 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다.
또한 진심으로 그것을 믿어야 한다.
목적: 기업이 나아갈, 기업의 존재 이유를 밝히는 틀. 우리 회사는 왜 존재하는가? 왜 회사를 팔아버리지 않는가?
신념과 마찬가지로 중요한 것은 내용이 아니라 일관성을 지키고 진심으로 믿으며, 행동하는 것이다.
비전 기업들은 목적을 향해 끊임없이 다가가지만 그 목적을 완전히 성취할 수는 없다.
100년이 지나더라도 질병과 싸우고 고통으로부터 사람들을 해방시킨다는 목적은 변하지 않을 것이다.
- 메르크 사의 로이 배젤로스
세상에 상상할 수 있는 것이 남아 있는 한 디즈니랜드는 완공되었다고 말할 수 없다.
- 월트 디즈니
목적은 특정 상품이나 고객층을 지칭하면 안 된다. E.g. 우리는 X를 위해 Y를 만들기 위해서 존재한다.
3. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라
조직은 창업 이래 지켜 온 기본 신념 이외의 모든 것을 변화시킬 태세를 갖추어야 한다.
조직의 유일한 신성불가침 영역은 사업을 하는 기본 철학 이외에는 아무것도 없다.
- 토마스 왓슨
발전을 향한 열망은 깊고 내재적인 그리고 충동적인 열정이다. 발전을 향한 열정이란
- 샘 월턴으로 하여금 귀중한 인생의 마지막 며칠을 병실에 들른 점포 지배인과 판매액을 논의하는 데 시간을 할애하도록 만든 그런 종류의 열정이다.
- 또 "임종을 맞는 그 순간까지 건설적인 인간이어야 하고 건설적인 일을 하라. 마지막 순간까지 하루하루 최선을 다하라."를 좌우명으로 삼아 온 윌러드 마리오트의 그런 열정이다.
그것은 P&G로 하여금 이익 분배와 주식 소유 제도가 유행하기 훨씬 전인 1880년대에 이 제도들을 도입하게 했고,
소니가 1950년에 트랜지스터 제품들을 상용화하도록 했고,
보잉이 불확실한 시장 수요에도 불구하고 B-747 생산을 결정하는 도박을 감행하도록 만들었다.
발전을 향한 열정은 현재 사업이 아주 잘 굴러가고 있어도 그것에 결코 만족하지 않는 것이다. 마치 만성 가려움증과도 같이 어떤 경우에도 만족될 수 없다. 또한 그것은 외적인 정당화를 필요로 하지 않는다.
우리는 항상 더 잘할 수 있다. 우리는 항상 더 멀리 갈 수 있다. 우리는 항상 새로운 가능성을 발견할 수 있다.
살아있는 어떤 사람도 자신이 생각하는 것보다 더 많은 일을 할 수 있다.
- 헨리 포드
비전 기업들은 그것들을 제도화한다. 막연한 형태의 핵심과 열정만 가지고 있는 것이 아니라 확실한 도구를 갖고 있다.
이 책에서 배워야 할 가장 중요한 점은 핵심을 보존하고 발전을 자극할 수 있는 구체적 장치를 만들어야 한다는 점이다. 이것이야말로 시계 만들기의 핵심이다.
나머지 장에서는 그 구체적 방법들을 기술할 것이다.
4. 크고 위험하고 대담한 목표
많이 즐기지도 못하고 뼈아픈 고통도 겪어 보지 못한, 영혼이 가난한 자들과 겨루기보다는 실패하는 한이 있더라도 위험을 무릅쓰고 큰 것을 추구하여 빛나는 승리를 거두는 것이 훨씬 더 낫다.
- 시어도어 루스벨트
보잉은 군용 비행기 제작사였으며 사업의 80%가 공군으로부터 나왔는데, 과감하게 상용 제트기 시장으로 진출하는 도박수를 던졌고 프로펠러기를 고수한 더글러스를 따돌렸다. 하지만 이렇게 생각할 수도 있다. '상용 제트기 투자가 실패할 수도 있었는데 운이 좋았던 것은 아닐까?" 좋은 지적이다. 한 가지를 제외하고는 동의한다. 보잉은 오랫동안 일관되게 스스로를 크고 대담한 도전에 맡긴 역사를 가지고 있다. 그런 사업 방식은 707 모델로 끝난 것이 아니라, 747을 개발할 때도 마찬가지였다. 대담한 목표에 과감하게 도전하는 것이 회사 자체의 특징이 되었다.
BHAGs: Big Hairy Audacious Goals, 거대하고 위험하고 대담한 목표들
BHAG는 사람을 필요로 한다. 사람들을 끌어당겨 그들의 마음을 사로잡는다.
BHAG는 명백하며, 기운이 넘치고, 매우 집중적이다. 사람들은 바로 그것을 이해한다. 전혀 설명이 필요 없다.
E.g. 케네디 대통령의 아폴로 계획, 일론머스크의 전기 스포츠카와 재사용 로켓
BHAG의 본질: 그것이 추진력을 만들었는가? 직원들의 발전을 자극하며 그들이 기꺼이 자신의 재능과 에너지를 쏟게 하는가?
BHAG를 달성하고 나면 자기만족에 따른 무력감이 온다. 따라서 곧바로 새로운 BHAG를 만들어야 한다.
누구나 대담한 목표를 세울 수 있다. 사실 목표는 그것을 향한 실질적이고 절대적인 헌신 없이는 BHAG로 분류될 수 없다.
BHAG는 어느 정도 비합리적인 확신을 필요로 한다. B-747, IBM 360을 만든다는 것은 분별 있는 일이 아니며, 정육점용 저울 판매업자가 국제적인 사업용 기계 회사가 되겠다고 선언하는 것(IBM)은 겸손한 일이 아니다.
나는 1980년 이래로 월마트의 이사였고, 샘 월턴이 설정한 목표는 달성될 것이라는 강한 믿음을 가지고 있습니다.
만약 누군가가 1977년에 세운 그의 목표가 대단한 것이라고 생각했다면 그 사람은 현재 그의 목표에 기겁을 할 것입니다.
- 로버트 칸
BHAG는 내부 사람보다 외부 사람에게 더 대담해 보인다. 사람들은 암벽 등반가가 로프 없이 절벽을 오르는 것을 보고 무모한 사람이라고 생각한다. 하지만 등반가의 입장에서는 적절한 훈련과 집중만 하면 등반할 수 있다는 것을 의심하지 않는다.
폴 갤빈은 아들에게 경영자 수업을 시키면서 "회사를 계속해서 움직이도록 하는 것이 중요하고, 어느 방향으로든 활발히 움직이는 것이 가만히 있는 것보다 더 좋다"는 말을 되풀이하여 충고했다.
새로운 일을 벌이지 않는다는 결정이 왜 내려졌는지 설명하기 어렵다. 여러 가지 이유가 있는데 그중 하나는 우리가 항상 현재 시장에 우리의 능력을 전부 활용하고 있으며, 이익이 가장 많이 날 것 같은 일과 가장 자신 있는 일에 힘을 쏟는 경향이다. 이익의 일부를 기꺼이 희생하지 않고 새로운 시장에서 경쟁할 수 있다고 생각하지 않는다.
- 모토로라의 비교 기업인 제니스의 회계 담당 임원
모든 계층에서 한 번에 하나의 BHAG만을 가질 필요는 없다.
소니와 보잉은 조직의 서로 다른 계층에서 동시에 여러 개의 BHAGs를 추구했다.
BHAG는 특히 창업자들이나 소기업들에게 적합하다. 생존이 더 이상 문제되지 않는 지점까지 도달한다는 것은 초기 회사들에게 대담한 일이다.
BHAG를 설정할 때 고려할 점:
- 설명이 필요 없을 정도로 명확하고 강력해야 한다
- 안전지대 훨씬 바깥에 설정하라. 당연히 그것을 달성하려면 노력과 헌신, 운이 필요하다
- 그 자체로 재미있어서 리더가 떠나더라도 발전을 계속 자극할 수 있어야 한다
- BHAG는 달성되고 나면 무기력에 빠지기 쉽다. 바로 다음 BHAG를 마련해야 한다
- 가장 중요한 것은 회사의 핵심 이념과 일치해야 한다는 것이다
'사설 > 독후감' 카테고리의 다른 글
| 『미치지 않고서야』 1부 (4) | 2025.04.13 |
|---|---|
| 『클루지』 (1) | 2025.04.11 |
| 성공하는 기업들의 8가지 습관 - 2부 (4) | 2025.04.11 |
| 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (1) | 2025.04.11 |
| 『린치핀』 (2) | 2025.04.10 |
| 『역행자』 확장판 (3) | 2025.04.08 |
