성공하는 기업들의 8가지 습관 - 2부

1부 바로가기      저자의 다른 책: 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

5. 사교 같은 기업 문화

단지 평범한 회사에서 일하고 있다고 생각한다면 우리는 그저 평범한 회사에 머물고 말 것이다. IBM은 특별한 회사라는 인식을 가져야 한다. 일단 당신이 그런 의식을 가지게 되면 그것을 실현하기 위해 계속 힘을 내서 일하는 것은 매우 쉽다.
- 토마스 왓슨

 
압박감, 열심히 일하는 것을 싫어하는 사람, 우리의 제도와 가치관을 받아들이지 못하는 사람은 나가라.
비전 기업은 그들의 방식에 잘 적응할 수 있는 사람들에게만 최선의 일터였다.
 
비전 기업의 컬트적 특징:

• 핵심 이념의 열렬한 고수
• 교화(Indoctrination)
• 적합성에 관한 엄격한 기준
• 엘리트주의

 

• 노드스트롬은 젊은이들을 고용하여 초년 시절부터 노드스트롬의 틀 속에 집어넣고는 자사의 핵심 이념을 잘 습득한 소수만 승진시킨다.
• 월트 디즈니는 신입 사원들에게 회사의 철학을 가르치는 디즈니 대학을 만들고 반드시 참석하도록 했다. 디즈니에 관해 조사하는 동안 이 회사가 사회 운동 또는 종교 운동 단체가 아니라 하나의 기업이라는 사실을 잊지 않으려고 많은 노력을 해야 했다. 한 번은 누군가가 월트 앞에서 미끄러지자 욕설을 내뱉었는데 결과는 즉각 해고였다. 해고의 결과로 상당한 불편이 초래되었는데도 말이다.
• P&G는 신입 사원들에게 일명 'The book'으로 불리는 책을 읽게 한다. 또한 직원들에게 자사의 주식을 매입하도록 장려한다.

 
하지만 비전 기업은 역설적으로 직원들에게 자율성을 부여한다. 이는 적당한 배우를 무대에 올려 올바른 정신 자세를 갖게 한 뒤에는 배우가 옳다고 생각하는 대로 즉흥적으로 연기할 수 있도록 자유를 부여하는 것을 의미한다.
 
컬트적인 믿음 또한 당연히 핵심 이념을 보존하고 발전을 자극하는 테두리 내에서 이루어져야 한다. 
요약하자면 핵심 이념을 중심으로 컬트적인 엄격함을 갖추어야만 직원들로 하여금 끊임없이 변화하고 적응하며 스스로 연기할 수 있도록 풀어줄 수 있다는 것이다.
 

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6. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라

생존 환경에 잘 적응하는 종족들에 대해 신이 특별하게 능력을 부여했거나 자신들이 개발한 본능적 재질 때문에 그렇다고 설명하기보다는, 모든 유기체의 발전 과정에 적용되는 하나의 일반적인 법칙인 '번식하라, 변화하라, 강자는 살고 약자는 죽게 하라'의 조그만 결과라고 말하는 것이 보다 만족할 만한 설명이다.
- 찰스 다윈, <종의 기원> 중

 

• J&J는 의약용 석고를 주로 생산하는 회사였다. 한 번은 의약용 석고의 부작용에 대한 의사로부터의 불만 편지를 받고 피부 질환 치료를 위한 파우더를 보내줬다. J&J의 연구 부장은 이에 착안하여 모든 상품에 파우더를 끼워서 팔 것을 주장했는데, 놀랍게도 고객들은 파우더를 더 구할 수 없느냐고 요청해 왔다. 그들은 그렇게 우연히 소비재 산업에 진출하여 소비재 제품이 전체 매출의 44%를 차지하게 되었다.
• 윌러드 마리오트는 9개의 레스토랑을 운영하고 있었다. 공항 근처에 위치한 8호점에 조사차 들렀을 때 그는 문득 '비행기 안의 사람들에게 어떻게 음식을 제공할까?'를 생각했고, 그렇게 기내식 케이터링 사업을 최초로 시작하게 되었다.
• 아메리칸 익스프레스(이하 아멕스)는 지방 고속 운수 사업으로 시작했다. 돈을 수송하는 사업에 대한 수요가 감소함에 따라 아멕스는 직접 우편환을 개발했으며, 나중에는 일반 가게에서도 자체 우편환을 팔기 시작하며 금융 서비스로 탈바꿈하기 시작했다. 10년 후, 아멕스 회장은 유럽 여행을 갔는데, 거기서 그의 신용장을 현금화하는 데 곤란을 느꼈다. 그는 그 불편을 나중에 한 직원에게 이야기했는데, 그것이 여행자 수표의 시작이었다. 또한 여행자 수표를 계기로 여행 사업에까지 진출하게 되었다.

 
이것은 바로 BHAGs와는 다른 두 번째 유형의 발전, 진화론적 발전이다.
BHAGs에 의한 발전은 분명하고 확실한 목표를 통해 이루어지지만 진화론적 발전은 모호성과 우연성을 갖는 상태에서 이루어진다. 진화론적 발전을 잘 활용하는 회사는 많은 새로운 것들을 시도하여 발전시키고 안 되는 것은 과감하게 중단한다.
 
실패는 진화론적 발전의 일부이다.
성장은 도박으로부터 나온다.
 

아버지 샘 월턴에 대해 복잡한 계획을 세우고 정교하게 그것을 실행시킨 위대한 경영 전략가라고 쓴 작가들에 대해 우리 모두는 낄낄대고 웃었다. 아버지는 변화 때문에 성공했고, 변화를 시도할 때 결코 두려워하지 않았다.
- 짐 월턴

 
루이지애나의 한 월마트 점포 매니저는 물건이 자주 도난당하여 골머리를 앓고 있었다. 그는 이를 해결하기 위하여 하나의 실험을 했는데, 손님이 들어오고 나갈 때 나이 지긋한 신사로 하여금 손님들을 응대하도록 했다. 샘 월턴을 비롯하여 어느 누구도 손님을 응대할 사람을 두려고 생각하지 않았지만 이 실험은 효과를 보았고, 결국 회사 전체에 파급되었다.
 
물론 월마트는 BHAGs를 갖고 있었다.
월마트는 올라가야 할 산을 정의하기 위해 BHAGs를 이용하고 꼭대기에 도달하기 위한 길을 개발하기 위해서 진화를 선택했다.
 
잭 웰치는 이런 전략을 '계획적 기회주의'라고 명명했다. 

기업 경영을 상세하게 짜인 전략에 맡기는 대신 웰치는 단지 분명한 목표를 광범위하게 설정하는 것이 더 중요하다고 믿었다. 그리고 사람들로 하여금 그러한 목표를 더욱 전진시키기 위한 기회들을 자유롭게 잡도록 했다. 그는 몰트케의 영향을 받았는데, 몰트케는 환경은 불가피하게 변하기 때문에 상세한 계획은 항상 실패한다고 주장했던 19세기 프로이센의 장군이다.
- 티치와 셔먼, <당신의 운명을 지배하라> 중

 
3M의 윌리엄 맥나이트는 한 편지를 받았다. '오키'라는 사람이 모래 샘플을 보내달라고 하는 편지였다. 3M은 원료를 팔지 않았는데, 호기심으로 맥나이트는 오키에게 왜 샘플을 요구했는지 물어보았다. 사실 오키는 혁명적인 방수 사포를 이미 개인적으로 개발해 놓은 상태였다. 오키가 샘플을 요구한 사포 제조 회사 중 그런 것을 물어본 회사는 3M밖에 없었다. 윌리엄은 오키를 고용했고 그는 3M의 핵심적인 인물이 되었다.
 
"유능한 사람을 고용하라. 그리고 그들을 혼자 내버려 두라."
"한 번 해보게 하라. 그것도 당장!"
 

사람들에게 자유를 부여하고 자율적으로 행동하도록 독려함으로써 잘못이 생길 수도 있다. 그러나 만일 독재자와 같은 방식으로 모든 사람들을 권위적인 틀에 묶어서 일을 시키는 권위적인 경영이 가져오는 실수보다는, 개개인이 자율적인 환경에서 저지를지도 모르는 실수가 장기적으로는 덜 심각하다. 실수가 저질러졌을 때 창의적인 기업가 정신을 짓밟는 경영 방식은 기업을 망치는 심각한 요소이며, 만약 우리가 지속적으로 성장하기를 원한다면 개개인으로 하여금 창의적인 기업가 정신을 발휘하도록 격려하는 것이 중요하다.
- 윌리엄 맥나이트

 
3M의 사장을 역임한 리처드 칼턴은 3M의 전략을 다음과 같이 요약했다.
"우리는 아이디어를 위하여 활발히 생성과 검증을 수행하는 과정을 거쳐야 한다... 진화된 아이디어는 그 나름의 가치를 발휘하는데, 이는 두 가지 이유에서 진실이라고 할 수 있다. 1. 만일 아이디어가 좋으면 그 아이디어를 택하고, 2. 그 아이디어가 좋지 않다면 그것을 해보니 별 볼일 없었더라는 보험료를 지불하고 안도감을 얻게 될 것이기 때문이다."
 
'조금씩 만들어 천천히 팔자'와 같은 표어에서도 알 수 있듯이 큰일은 조그만 것에서 비롯된다는 사실을 3M은 잘 알고 있었다.
3M은 직원들로 하여금 문제점을 발견하고, 아이디어가 떠오르면 아무리 작은 것이라도 시작해 보라고 자극했다. 
 

포스트잇을 개발한 것은 실험이 주된 원인이었다. 만약 내가 미리 생각해서 뺄 것을 빼고 심사 숙고했다면, 나는 아마 실험조차도 하지 않았을 것이다. 또 내가 실험도 하기 전에 책을 찾고 문헌을 뒤졌다면 거기서 끝났을 것이다. 문헌들에는 온통 그와 같은 것을 절대 만들 수 없다고 예시되어 있었기 때문이다.
- 포스트잇을 공동 개발한 스펜스 실버

 
그들이 근무 시간의 15%를 개인적 프로젝트에 투자하라는 전통을 가진 3M의 환경 속에 있지 않았다면 포스트잇 같은 제품을 개발하지 못했을 것이다. 비록 포스트잇의 개발은 우연이었다고 하더라도 그것을 가능하게 했던 3M의 환경은 결코 우연히 창조된 것이 아니었다.
 
진화론적 발전을 자극하는 5가지 교훈:

• 무슨 일이든지 하라. 실패하면 또 다른 것을 해보라. 적응하라. 움직여라. 행동하라. 무슨 일이 있어도 정지해있지 마라.
• 잘못이 생길 수도 있다는 점을 받아들여라. 3M의 CEO였던 루이스 레르는 이런 말을 했다. "만약 비밀이 있다면, 안 될 것 같은 것은 미련을 갖지 말고 즉시 버리는 것이다. 그러나 그것조차도 어떤 의미에서는 쓸모가 있다. 실패로부터 배우는 것이 훨씬 쉽다."
• 작은 것부터 조금씩 하라.
• 사람들에게 자유롭게 일할 수 있도록 여유를 주라.
• 시계를 만들어 주는 메커니즘!!! 3M에서는 위와 같은 것들을 장려하는 실질적인 제도와 시스템이 갖추어져 있었다. 사람들은 알아서 실험하고 시도하지 않는다. 관리자들은 아랫사람들이 계속하여 무엇인가 하도록 독려해야 한다.

 
가장 중요한 것, "발전하는 동안에도 핵심을 보존하는 것을 절대 잊지 마라."
 
새롭고 쓸모 있고 믿음직스러워야 한다. 이 3가지가 3M의 핵심 이념이다.
문제를 해결하기 위해 혁신적 상품을 개발한다. 이것이 3M의 전부다. 포스트잇이 유용하고 질과 신뢰도를 지녔다는 것을 확신시키기 전까지 3M은 그들의 실험은 막지 않았지만 상품으로 채택하지는 않았다.
 

가장 훌륭하고 가장 힘든 일은 모험과 도전 정신에 의해 이루어진다.
- 윌리엄 맥나이트

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7. 내부에서 성장한 경영진

앞으로 내가 결정해야 할 가장 중요한 사항은 후계자를 고르는 것이다.
나는 거의 매일 누구를 후계자로 선정할 것인가를 고민하면서 많은 시간을 보내고 있다.
- 잭 웰치

 
잭 웰치는 대학원 졸업 후 곧바로 GE에 입사했으며 오직 GE에서만 20년을 근무한 후 최고 간부직에 올랐다.
 
비교 기업에서는 외부 CEO를 채용한 경험이 72% 였지만, 비전 기업에서는 11%에 불과했다.
비전 기업과 비교 기업의 차이는 리더십의 우수성이 아니라 우수한 리더십의 '연속성'이었다. 
경영의 불연속성은 기업의 발전을 저해한다.
 
"P&G의 경영인 양성 프로그램은 매우 철저하고 일관된 것이어서 회사의 모든 직급, 직무에 인재들이 장작더미처럼 쌓여있다."
 
디즈니의 외부 CEO인 마이클 아이스너의 사례와 같이, 불가피하게 외부에서 CEO를 데려오더라도 기업의 핵심 이념과 잘 조화될 수 있는 인물을 찾아야 한다. 
 

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8. 끊임없는 개선 추구

사람들이 나의 아버지에게 "당신 참 대단한 사람이군요. 이제는 좀 쉬셔도 되겠습니다"라고 말할 때마다 아버지의 대답은 이랬다. "아닙니다. 앞으로도 계속 일해서 더 나아지도록 노력하겠습니다."
- 마리오트 2세

 

• 비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?"이며, 이것이 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다.
• 비전 기업에게 있어 최상의 실적이란, 그 자체가 최종 목적이라기보다는 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순환 과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다.
• 비전 기업이 그러한 위치에 오르게 된 것은 특별한 비결이 있어서가 아니라 그들 자신에 대한 요구 사항이 엄청나게 크다는 단순한 사실에서 기인한다.

 
마리오트는 자신이 성공하게 된 원인에 대해서 다음과 같이 요약했다.
"규율이란 세상에서 가장 값진 것이며, 이것 없이는 근성도 있을 수 없다. 또 근성 없이는 발전이 있을 수 없다... 역경은 우리에게 성장할 기회를 준다. 그리고 우리는 항상 얻고자 노력하는 것을 얻는다. 우리에게 문제가 생겨도 그것을 극복한다면 그만큼 성장하는 것이며, 이러한 우수한 자질이 성공을 가져다준다."
 
요약하자면 끊임없는 개선이란 오늘보다 내일 더 강한 기업을 만들기 위해 가능한 모든 방법을 사용하는 것을 의미한다.
 
비전 기업은 결코 편안한 직장이 아니다. 만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진한다.
(머스크는 이른바 '서지 모드'를 활용하는데, 직원들이 나태해지지 않도록 긴급하고 어려운 단기 목표들을 계속해서 만드는 것이다)
 
그들은 외부 세계보다 먼저 변화하기 때문에 신기술 도입에 일찍부터 노력한다.
(스티브 잡스 또한 새로운 기술이 나오면 항상 자사 제품에 적용하고 싶어 했다)
 
제2차 세계대전 종식 후 HP의 매출은 급격히 줄어들었다. 하지만 그들은 인원을 감축하는 동시에 당시가 인재들을 영입할 최선의 시기임을 확신하고 전쟁 기간 중 정부 지원 연구소에 고용되어 있다가 실직한 재능 있는 과학자들과 기술자들을 고용했다.
 

결국 가장 중요한 건 사람과 시스템인 듯!!!!!

 
비전 기업은 비교 기업들보다 매출액 대비 투자 비율이 항상 높은 것으로 나타났다.
또한 직원 교육이나 사내 대학 등의 인적 자원에도 더 적극적으로 투자하고 면접도 훨씬 까다롭게 한다.
비전 기업은 장기적인 관점에서 투자하면서도 단기적인 관점도 소홀히 하지 않는다. 그들은 양자택일이 필요하다고 생각하지 않는다.
 
이 장에는 좋은 소식도 있고 나쁜 소식도 있다. 좋은 소식이란 비전 기업이 되기 위한 주요한 요건 중 일부는 놀라울 정도로 단순하다는 것이다. 즉, 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래 투자가 있다면 그 회사는 오래갈 수 있을 것이다. 이것은 경영자라면 누구나 이해할 수 있는 매우 간단한 사항들이다. 나쁜 소식은 비전 기업이 되기 위해서는 그것들이 엄청난 수준에 달해야 한다는 것이다. 여기에는 지름길도 없고, 피해 갈 수도 없다. 비전 기업을 만들기 위해서는 장기간에 걸쳐 힘든 노력을 경주할 준비가 되어 있어야 한다. 성공은 최종적인 것이 아니다.
 

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시작의 끝

이것은 끝이 아니다. 끝의 시작도 아니다. 아마 이것은 시작의 끝이리라.
- 윈스턴 처칠

 
비전 기업은 구성원들에게 일관성 있고 상호보완적인 신호를 계속 보냄으로써 그 구성원들이 회사의 이념이나 큰 목표를 잘못 파악하는 것이 거의 불가능할 정도로 전체 환경을 형성시킨다.
 
"나는 메르크에 오기 전에 다른 미국 대기업에서 일했는데, 두회사의 기본적인 차이점은 주장하는 것과 현실과의 차이에 있었다. 전에 일했던 회사는 기업의 가치나 비전 등을 강조했지만 주장과 현실 사이에는 차이가 많았다. 그러나 메르크에서는 두 가지 사이에 차이점이 전혀 없었다."

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저자가 제공하는 몇 가지 지침들:
 
1. 전체 그림을 그려라
비전 기업은 위대한 예술 작품과 같다. 모든 부분이 함께 어우러져 전체 효과를 나타내는 총제적 조합을 통해 불후의 명작이 탄생된다.
 
2. 작은 일에 최선을 다하라
악마는 디테일에 있다.
 
3. 무차별적이 아닌 집약적으로 실시하라 (Cluster, Don't shotgun)
메커니즘이나 프로세스를 계획 없이 그냥 도입하지 말고 시너지와 연계성을 잘 생각하여 시행하라.
 
4. 자신의 리듬에 따라 수영하라, 비록 그것이 조류에 역행할지라도
실제로 질문해야 할 것은 "이것이 과연 좋은 관행인가?"가 아니라 "이것이 과연 우리의 이념과 야망에 맞는 적합한 관행인가?"이다.
 
5. 잘못된 얼라인먼트를 없애라
여러분이 지금 당장 회사를 둘러보면 핵심 이념에 맞지 않거나 발전을 저해하는 요소, 또는 모르는 사이에 생겨난 부적절한 관행들을 적어도 10개 이상 지적할 수 있을 것이다. 얼라인먼트를 성취한다는 것은 단지 새로운 것을 더해 가는 과정만은 아니다. 그것은 또한 핵심 이념으로부터 잘못된 얼라인먼트를 파악하여 집요하게 수정해 가는 끝없는 과정이다. 기업에서 바꿀 수 없는 유일한 것은 핵심 이념뿐이다.
 
6. 새로운 방법을 개발하여 보편적인 요건을 유지하라
핵심 이념을 보존하고 발전을 자극하며, 모든 주요 부분이 서로 잘 얼라인되어 작동할 수 있도록 설계하는 것이 비전 기업의 보편적인 요건들이다. 구체적 방법들은 언제든지 변화하고 개선될 수 있다. 이 책에 나오지 않은 새로운 방법을 생각할 수 있다면 다른 모든 일을 제쳐놓고 그 일을 우선순위에 올려놓아라. 입증된 방법을 사용하고 동시에 새로운 방법을 개발하라. 두 가지를 동시에 해야만 한다. 일단 시도해 보라.

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진짜 진짜 마지막 요약@@@:

• 시간을 알려 주는 사람이 아니라 시계를 만들어 주는 사람, 즉 설계자가 돼라
• OR가 아니라 AND를 받아들여라
• 핵심을 보존하고 발전을 자극하라
• 일관성 있는 얼라인먼트를 추구하라

 
마치 <오즈의 마법사>의 도로시 같은 기분이 든다. 도로시는 마법사를 찾아 긴 여행을 했지만 막상 마법사라고 생각했던 것이 마법사가 아니었음을 발견한다. 그는 평범한 인간이었다. 우리도 비전 기업이 특별히 더 명석하고, 카리스마 있고, 창의력이 뛰어나고, 위대한 생각을 하는 회사는 아니라는 사실을 발견했다.
 

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비전 세우기

개정판에서 추가된 장, '비전'이라는 개념을 보다 명확하게 하기 위해서 넣었다고 한다.
 
핵심 이념 = 핵심 가치 + 핵심 목표(= 목적)
 
핵심 가치를 전략 또는 문화와 혼동할지도 모른다. 중요한 것은 핵심 가치는 오랜 시간을 견뎌 낼 수 있어야 한다는 것이다.

• 환경이 바뀌어도 그것을 유지할 수 있을 것인가?
• 100년 뒤에도 유효할 것인가?
• 어떤 핵심 가치가 경쟁상의 불리함을 가져온다고 해도 그것을 지킬 것인가?
• 당신이 평생을 놀고먹을 수 있는 돈을 가지게 되었다 해도 그 핵심 가치를 지키려 애쓰며 살아갈 것인가?

 
핵심 목표는 어떤 조직이 존재해야 하는 가장 근본적인 이유이다.
핵심 목표를 실현하지 못할 수도 있다. 이것은 수평선 위에 있는 길잡이 별과도 같다고 할 수 있다.
"왜 이것이 중요한가?"라는 질문을 다섯 번만 해보라. 아마도 당신은 회사가 존재해야 하는 가장 근본적인 목표에 접근할 수 있을 것이다.
 
핵심 목표는 내부 사람들에게만 영감을 불러일으키면 된다. 외부인에게 흥미를 불러일으킬 필요는 없다.
금전적 이익은 필수적이고 사실은 회사가 존재하는 가장 근본적인 이유이기도 하다. 그러나 영감을 주지는 않는다.

핵심 이념은 만들어내거나 확정하는 것이 아니다. 발견해 내는 것이다.
외적인 환경에서 유도되는 것이 아니라 자기 자신을 들여다봄으로써 거기에 이를 수 있다.
 
100번째 말하지만 중요한 것은 이념의 내용이 아니라 그것을 얼마나 일관적으로 열심히 실천하느냐 하는 것이다.
 
당신은 새로운 핵심 가치나 목표 같은 것들을 직원들에게 주입할 수는 없다. 직원들은 사전에 그것을 옹호하고 싶어 하는 경향을 가지고 있어야만 한다. 당신은 그런 성향의 사람들을 찾아내어 그들을 끌어들이고 잘 관리하며, 그렇지 않은 사람들을 떠나보내는 것이다.

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미래상에 대하여

미래상이란 두 부분으로 나누어진다.

• 장기적 BHAG (10~30년)
• 그 BHAG를 달성했을 때 과연 어떻게 변할 것인가에 대한 구체적 서술

열정, 감정, 확신과 같은 것들이 생생한 묘사를 이루는 본질적인 요소들이다. 어떤 사람들은 그들의 꿈에 대한 감정을 표현하길 불편해 하지만, 결국 다른 이들을 끌어들이고 동기를 부여하는 것은 감정이다.
 
핵심 목표는 길잡이 별, BHAG는 높은 산
둘 다 마찬가지로 영감, 흥미, 기대감을 불러일으킬 수 있어야 함
 
BHAG를 달성하고 난 뒤에는 '자 이젠 이루었다' 증후군을 조심해야 한다. 달 착륙 이후로 오랫동안 우주 기술은 발전하지 못했다.
(일론 머스크 GOAT시여...)

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모든 것을 종합한 완전한 비전의 예:

 
비전을 잘 정의하는 것을 올바르게 해낼 수 있다면, 아마 적어도 1년 정도는 같은 일을 할 필요가 없을 것이며, 당신은 가장 중요한 일에 매달릴 수 있을 것이다. 정돈된 조직을 만드는 일 말이다. 이것은 매우 중요하면서도 어렵다.

1. 핵심을 보존하고 발전을 자극할 수 있는 새로운 것을 개발
2. 조직에 대한 철저한 분석을 통해 잘못된 것들을 제거 (팀워크를 핵심 가치로 선언했음에도 개인의 업적에 대해 보상했다던가, 혁신을 핵심 가치로 정했음에도 시장 점유율을 높이는 전략을 세웠다면 바꿔야 할 것이다)

 
그리고 이 모든 것들은 절대 끝나지 않는 과정임을 명심하라.

당신이 최상으로 얼라인된 조직을 가지고 있다면, 외계인이 찾아와 당신의 조직에 들어왔을 때 비전 사명서를 보지 않고도 그것을 조직의 모습 속에서 추론할 수 있을 것이다.
 

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흔히 받는 질문들

 
Q: 회사를 비전 기업으로 만들고 싶은데 어디서부터 시작해야 하는가?
A: 먼저 핵심 이념을 파악하고 조직에 얼라인하라.
 
Q: 나는 CEO가 아닌데 이 책의 연구 결과로 무엇을 할 수 있나?
A: 당신이 어떤 직급이든, 어떤 조직에 속해 있든 간에 적용할 수 있다. 왜냐하면 이것은 운영 방법일 뿐만 아니라 마음의 상태이기 때문이다. 그리고 회사 전체가 핵심 이념을 갖고 있지 않다고 해서 당신이 근무하는 부분에서도 그것이 없어야 하는 것은 아니다. (뭐 잡스가 애플 내부에서 해적 그룹을 만든 것만 봐도...)
 
아니면 고참 임원에게 직접 건의할 수도 있다. 그들이 저항한다면 HP, 3M, P&G, 소니 등의 회사들의 사례를 알려줘라. 세상에 어떤 임원이 그런 회사처럼 되는 것에 관심이 없겠는가? 당신은 그 일로 인해 승진할 수도 있다.
 
Q: 비영리 기관에도 적용 가능?
A: ㅇㅇ. 비전 기업의 경영자나 임원 중 비슷한 방식을 교회나 병원에 적용한 사람들이 있다.
 
Q: 근데 님이 연구한 기업들은 다 오래된 기업들이잖아요. 21세기의 첨단 기업들에도 적용 가능함?
A: ㅇㅇ. 하지만 기업들은 우리의 연구 결과를 상상력을 갖고 적용해야 한다. 위대한 설계자는 일반적인 원칙을 적용할 뿐 기계적 과정을 하나하나 따라 하지는 않는다. 형식은 달라지겠지만 이 책에서 소개하는 일반 개념들은 한 세기가 지나도 달라지지 않을 것이라고 생각한다.
 
 
 

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