2001년에 나온 책인데 아직까지 사랑받고 있다? 뭐 더 설명이 필요한가? 최고의 책이다.
저자의 다른 책: 성공하는 기업들의 8가지 습관
좋은 것은 위대한 것의 적
좋은 것에 만족하기 때문에 위대해지지 못한다.
어떤 변수가 좋은 회사를 위대한 회사로 도약하게 (good-to-great) 만드는가?
이 책에서 장(chapter) 수준으로 소개하는 개념들은 위대한 회사들의 100%에서, 좋은 회사의 경우에는 30% 미만에서만 변수로 대두된 것들이다. 엄격한 검증을 통과하지 못한 어떤 통찰도 장 수준의 개념으로 제안하지 않는다.
- 단계 5의 리더십
- 사람 먼저... 다음에 할 일
- 냉혹한 사실을 직시하라. 그러나 믿음은 잃지 마라
- 고슴도치 콘셉트
- 규율의 문화
- 기술 가속 페달
- 플라이휠과 파멸의 올가미
- 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
- 왜 위대해져야 하는가?
시대가 바뀌면 상황도 바뀐다. 우리는 좋은 조직을 위대한 조직으로 변화시키는 '시간 초월적인' 원리를 찾으려고 했다.
연구 대상으로 공개 기업으로 선택한 것은 단지 접근하기 쉽고 데이터가 풍부하기 때문이다.
이 책에서 '위대한(great) 회사'는 '위대한 사명'을 가진 회사를 말하는 것이 아니다. 그냥 크고 지속적인 회사를 말하는 것 같다.
이 책은 2001년에 나온 책이다.
따라서 스티브 잡스와 일론 머스크에 대한 내용은 모두 책에 있는 내용이 아니며 내 생각을 덧붙인 것이다.
'회사'와 '기업'이라는 단어가 너무 혼용되고 있어서 나도 그냥 에라 모르겠다 하고 아무 단어나 썼다. 신경 쓰지 말길 바란다.
단계 5의 리더십
요약: 겸손, 근면함, 불굴의 의지, 개인적인 야망보다 회사의 성공을 더 중요하게 여김
그들은 믿을 수 없을 만큼 야심적이지만 그들의 야심은 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다. 자신의 부나 명성보다 회사의 성공에 더 관심을 가지는 것이다.
사람들은 그들의 조심스러운 성격을 나약함으로 오해한다.
그들은 겸손하면서도 동시에 의지가 굳고 대담하며 두려움이 없는 이중성을 갖고 있다.
좋은 회사의 리더들은 자신의 위대함을 입증하기 위해 후계자 양성에 크게 신경 쓰지 않는다.
그들이 떠난 뒤 회사가 풍비박산하는 것보다 더 그의 위대함을 잘 입증할 수 있는 방법이 있겠는가?
제약 회사 러버메이드의 리더 스탠리 골트는 폭군이었지만 확실히 유능한 사람이었다. 하지만 그는 자기 없이도 클 수 있는 회사를 남겨놓지 못했다. 그는 단계 4의 리더였다.
단계 5의 리더들은 개인적인 명예보다 회사를 더 우선시하고, 그 회사를 영속하는 회사로 만들며, 회사의 성공에 자신의 노력이 있었다는 것을 사람들이 모른다는 것에 편안해한다고 한다. 정말로...?
그들은 회사에 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의를 가졌다.
그들은 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 한다. 회사에 필요하다면 가족도 해고한다.
"이 정도면 괜찮지" 하는 생각을 가진 사람은 누구건 용납하지 않는다.
위대한 회사로의 도약을 이끈 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었다.
(스티브 잡스도 외부 CEO를 데려왔다가 곤욕을 치른 적이 있다. 심지어 그는 자기가 만든 회사에서 잘렸다.)
단계 5의 리더들은 성공할 때 오히려 공을 다른 곳에 돌리고 실패할 때 자신을 탓한다.
머스크의 주요 사업은 모두 인류를 다행성 종으로 만들기 위한 목표와 관련이 있다.
스티브 잡스의 두 가지 삶의 목적은 영속되는 회사를 만드는 것, 그리고 위대한 제품을 만드는 것이었다.
사람 먼저... 다음에 할 일
요약: A급 직원만
(유튜브에 '스티브 잡스 A급 직원'이라고 치면 많은 영상들이 나온다. 그것들을 보기 바란다)
적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.
웰스 파고의 회장 어니 아버클은 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 특정한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다.
인재 선별에 엄청나게 엄격하다.
어떤 사람이 '적합한'지의 여부는 그 사람의 지식이나 배경보다 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.
스티브 잡스는 직원들과 미친 듯이 싸워댄다. 그걸 버티지 못하는 직원은 떠난다.
일론 머스크는 트위터를 인수하자마자 그곳의 직원들에게 "미친 듯이 일하지 않을 사람은 당장 나가라"고 했다.
뉴코어의 한 임원 왈, "우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다."
웰스 파고의 한 이사 왈,
"성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다."
오래 버티지 못할 사람들은 빨리 자르는 것이 그들에게도 더 좋다.
최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
킴벌리 클라크는 가장 뛰어난 인재들을 회사에서 가장 비중이 큰 제지 사업부에서 소비재 사업부로 이동시켰다.
최고의 경영팀은 언제나 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정을 내리고 난 후에는 하나로 뭉치는 사람들이었다.
냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라
냉혹한 현실을 알면서도 변화가 두렵기 때문에 눈을 감아버리는 회사들이 많다.
"바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신의 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는 거야'라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."
윈스턴 처칠 왈, "나는... 갈채받는 꿈같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다."
일론 머스크는 컴퓨터 같은 사람, 스티브 잡스는 말과 행동에 필터링이라는 것이 존재하지 않는 사람이다.
현실을 냉정하게 받아들이면서도 결국에는 승리할 것임을 흔들림 없이 믿는 이중성이 필요하다.
진실이 들리는 분위기를 만드는 방법들:
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라
앨런 워츨은 자신도 답을 모른다는 것을 공공연히 인정했으며, 훌륭한 질문을 던지는 능력을 갖고 있었다.
위대한 회사를 만든 리더들은 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 그것은 바로 진실을 이해하는 것이었다.
일론 머스크가 자신의 '실존적 위기'를 해결해 준 책이라며 가장 좋아하는 책으로 꼽은 '우주를 여행하는 히치하이커를 위한 안내서'에서 그는 무엇을 배웠을까? 책 속에서 사람들은 '우주 역사상 두 번째로 뛰어난 컴퓨터'에게 '삶과 우주에 대한 궁극적인 질문에 대한 해답'이 무엇인지를 물었다. 컴퓨터가 750만 년 동안 계산한 결과, 그 해답은 '42'였다. 어느 누구도 그 대답을 이해할 수 없었다. 이 책은 궁극적으로 그 '삶의 해답'이라는 놈의 정체를 찾아나가는 책이다. 머스크는 그 에피소드에서 "답을 찾는 것보다 올바른 질문을 하는 것이 더 중요하다"는 것을 깨달았다고 한다.
머스크 회사의 한 고위 임원은 이렇게 말했다.
"그는 당신이 예상하거나 준비한 것보다 더 깊이 파고들거나 주어진 주제에 대한 당신의 지식보다 더 깊이 파고들 수 있기 때문에 어떤 대화든 상당히 위험합니다."
물론 여기에는 중요한 전제가 있다. B급 이하의 직원이 없거나 적어도 최소한이어야 한다는 것이다.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라
이 부분에서는 잡스를 따라올 자가 없다.
그는 자신의 전기에서 일부러 논쟁을 만들기 위해 자기가 동의하지 않는 쪽인 척한 적도 있다고 밝혔다.
3. 비난하지 말고 해부하라
고슴도치 콘셉트
요약: 당신이 최고가 될 수 있는 단 한 가지에 집중하라
"여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다" - 고슴도치와 여우 중
고슴도치는 복잡한 것을 단순화해서 보고, 잡다한 것들을 무시하고 본질적인 것을 보는 태도를 말한다.
스티브 잡스 왈, "단순함은 궁극의 정교함이다."
스티브 잡스는 극단적인 미니멀리스트, 일론 머스크는 극단적인 효율주의자이다.
고슴도치 콘셉트는 그저 단순하기만 하면 되는 것이 아니며 그것이 다음 3가지 부문의 교집합에서 나와야 한다고 말한다.
경제 엔진을 움직이는 것 - 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 경제적 기준 찾기 (x당 수익)
"우리가 한 일은 무슨 우주과학 같은 게 아니었습니다. 매우 단순했고, 또 계속 단순하게 진행했어요. 너무나도 직선적이고 분명했기 때문에 그걸 거론하는 게 우스울 정도였지요."
"우린 그저 우리가 하고 있는 일들을 냉정하게 살펴본 뒤, 다른 어느 누구보다도 잘할 수 있는 몇 가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다."
이 장에서 중요한 것은 최고가 되려는 목표, 의도, 전략, 계획 등은 사실 중요하지 않다는 것이다.
가장 중요한 것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있는지 아는 것이다.
어떤 일을 오래 해왔다는 것과 그 일에서 최고가 될 수 있는 것은 전혀 관련이 없다.
잘하긴 하지만 최고가 될 가망이 없는 일에 집착하지 마라.
뉴코어의 고슴도치 콘셉트는 저비용 철강 제조, 월그린즈의 고슴도치 콘셉트는 편의점형 약국
고슴도치 콘셉트는 하루아침에 얻을 수 있는 게 아니다. 냉혹한 현실을 직시하고 활발한 질문과 토론을 거쳐야 한다.
그것을 명확히 하는데 평균 4년이 걸린다고 한다.
게다가 이 장 뒤에 나오는 모든 장들은 고슴도치 콘셉트를 갖고 있다는 전제가 있어야 한다.
규율의 문화
요약: 고슴도치 콘셉트 내에서의 자유와 책임 (직원들이 A급이라는 전제 하에)
처음부터 A급 직원들을 뽑았다면 관료제는 필요 없다. 관료제는 무능한 사람들을 위해 있는 것이다.
관료제 대신 규율의 문화를 만들어라.
E.g. 버나드 셈러의 '책임 회계' - 모든 회계 항목에 대해 그 항목에 대한 책임을 지는 단 한 명의 개인을 분명하게 명시하라.
(이거 일론 머스크도 쓰는 방법임. 회계뿐만 아니라 모든 것에 대해서)
하지만 거기에는 자유가 있어야 한다. 누구에게나 자율성이 있지만, 자신의 결정에 대해 분명한 책임을 져야 한다는 것이다.
이것의 극단적 형태가 넷플릭스의 '규칙 없음' 문화
또한 그 자율성은 고슴도치 콘셉트에 위배되지 않아야 한다. 좋은 회사들이 몰락하는 핵심적인 이유 중 하나는 고슴도치 콘셉트 안에 머물도록 하는 규율이 결여돼 있었던 것이다.
좋은 회사들에도 규율의 문화가 있는 곳은 많았지만 중요한 것은 위대한 회사에는 단계 5의 리더들이 있었다.
사실 큰 회사는 기회가 적어 굶어 죽는 것보다 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다.
"NO"라고 말하려면 규율이 필요하다. 내 고슴도치 콘셉트에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.
'해야 할 일' 리스트만큼이나 '그만 둘 일' 리스트는 중요하다. 온갖 종류의 쓰레기들을 정리하라.
킴벌리 클라크의 CEO 다윈 스미스:
- 연간 소득 예측 중단 - 주주들에게 이익이 안 됨
- 직함 제거 - 당신이 당신 휘하에 최소한 10명의 사람들이 필요하다는 것을 입증할 수 없다면 당신은 한 명도 둘 수 없을 것이다.
- 제지 산업의 모든 동업자 협회에서 탈퇴 - 제지 산업에서 소비재 산업으로 전환하기 위함
위대한 기업들은 고슴도치 콘셉트를 포착하는 순간 막대한 투자와 변화를 강행하는 용기를 갖고 있었다.
하지만 무엇이 '옳은 지' 어떻게 알까?
책에서는 지금까지의 전제조건들을 모두 갖추고 있다면 무엇이 옳은 지 판단하는 것은 어렵지 않다고 말한다.
기술 가속 페달
요약: 고슴도치 콘셉트 내에서 신기술 활용
위대한 회사는 새로운 기술이 나와도 성급하게 행동하지 않고 고슴도치 콘셉트를 유지하며 새로운 기술을 접목시킨다.
기술을 추진력 발동기가 아니라 가속 페달로 사용하는 것이다.
결국 신기술 활용은 본질적으로 이전 챕터인 '규율의 문화'와 다르지 않다. 고슴도치 콘셉트 내에서 새로운 시도를 하는 것이다.
스티브 잡스는 신기술을 발견할 때마다 항상 그것을 애플의 제품에 적용해보려고 했다.
기술은 대개 도약이나 몰락의 일차적 원인이 아니다.
위대한 회사로의 도약을 만든 84명의 경영인 중 기술을 1순위 요인으로 뽑은 사람은 두 명에 불과했다.
비즈니스 역사를 통틀어 새로운 기술의 개척자가 최종 승리를 거둔 경우보다 후발 주자가 성공하는 경우가 더 많았다.
E.g. 드 하빌랜드가 민간 제트기 분야를 개척했으나 제트기 한 대가 폭발하면서 입지를 잃었다. 후발 주자였던 보잉은 안전한 제트기 개발에 투자하여 30년 이상 항공 산업을 지배했다.
좋은 회사와 위대한 회사가 기술을 다루는 데 있어 어떤 본질적인 차이가 있었을까?
위대한 회사는 두려움에 자극받지 않았다. 인터뷰들을 다시 보면 놀라운 점이 있다. 그들은 '남이 하고 있는 일에 대응'하기 위해서라던가, 뒤처지지는 않을까, 바보처럼 보이지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 닷컴 버블 때보다 이를 더 극명히 보여주는 시기는 없었다. 평범한 회사들은 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 광적인 반응을 보이며 갈팡질팡했지만, 위대한 회사들은 침착하고 신중하게 대응했다.
그 어떤 기술도 이 책에서 소개한 다른 요인들 없이 기술만으로 위대한 회사를 만들어낼 수는 없었다.
플라이휠과 파멸의 올가미
요약: 단 한 번의 기적의 순간 같은 건 없다.
엄청나게 거대한 플라이휠을 상상해 보라. 당신은 꿈쩍도 않는 플라이휠을 안간힘을 써서 한 바퀴 돌린다. 한 바퀴, 두 바퀴, 세 바퀴... 플라이휠이 도는 속도가 점점 빨리 지기 시작한다. 이윽고 어떤 시점에서, 돌파가 일어난다! 플라이휠의 속도는 너무 빨라져 이제는 정지시키기가 거의 불가능한 것처럼 보인다.
그때 누군가가 다가와 "어떻게 이걸 이렇게 빨리 돌게 했죠?"라고 묻는다. 그것은 어떤 특정한 시점의 힘이 아니었다.
어떤 단 한 번의 힘도, 그것이 아무리 컸다 해도 플라이휠에 누적된 힘 전체의 작은 부분일 뿐이다.
뉴코어는 대중과 언론이 아무 관심 없었을 때부터 이미 독특한 문화를 확립한 지 오래였다. 그들은 이미 미국에서 가장 수익성 좋은 철강 회사가 되기 위한 길을 착실하게 밟아가고 있었다.
우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 비전에 대한 정렬, 동기 부여, 그 밖의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.
크로커를 생각해 보자 어떻게 하면 5만 명이 넘는 사람들에게 완전히 새로운 전략을 수용하게 할까? 답은 불가능하다는 것이다. 크로커 전환에 착수한 단계 5의 리더인 짐 헤링은 요란한 소동이나 동기부여 같은 시도는 없었다고 말했다. 그 대신 플라이휠을 돌리기 시작하여 자기들의 계획이 타당하다는 가시적인 증거들을 만들어냈다. 그들은 먼저 플라이휠을 돌린 다음 "우리가 뭘 하고 있는지, 얼마나 잘 되고 있는지 보이죠? 이것으로 미루어 보건대, 우리가 가야 할 방향은 이겁니다."라고 말한다. 먼저 추진력을 축적한 뒤 그제야 고개를 들면서 "보세요. 이런 식으로 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요."라고 말한다.
사람들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들에게 필요한 건 억지 동기부여가 아니라 자신이 우승할 팀에 속해 있다는 믿음이다.
기업을 파멸로 이끄는 2가지 주목할 만한 패턴:
- 플라이휠의 추진력이 축적되기 전 성급한 인수합병 시도 (위대한 기업은 인수합병 또한 가속 페달로 활용했다)
- 이전 리더의 플라이휠을 정지시키는 새로운 리더들
결국 좋은 회사가 위대한 회사로 돌파하는 과정의 본질은 '규율 있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율 있는 행동을 갖는다'는 뜻이다.
위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
휴렛과 패커드는 제품도 없이 시작했다. H&P는 극단적인 '사람 먼저... 다음에 할 일'식의 출발이었다.
(스티브 잡스도 애플을 H&P 같은 회사로 만들고 싶어 했다)
기업을 영속하는 방법에 대해서는 <성공하는 기업들의 8가지 습관> 참고:
1. 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어주기
단 하나의 혁신적인 아이디어나 기술, 한 명의 카리스마 넘치는 리더로는 비전 기업이 될 수 없다.
제품의 일생이나 제품의 사이클을 넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만들어야 한다.
2. OR이 아니라 AND를 받아들이기
둘 중 하나를 선택하지 말고 둘 다 가질 방안을 생각하라. E.g. 이익과 이상
3. 핵심 이념
핵심 가치 = 우리는 무엇을 지향하는가? (내부)
핵심 목적 = 우리는 누구인가? (외부)
핵심 가치 + 핵심 목적 = 핵심 이념
영속하는 위대한 회사는 이익을 위해 존재하는 것이 아니라 핵심 가치와 핵심 목적으로 구성되는 '핵심 이념'을 갖고 있다.
'올바른' 핵심 이념이라는 것은 없다. 어떤 핵심 이념을 제시하건, 우리는 그것을 갖고 있거나 갖고 있지 않은 불멸의 대기업을 찾아낼 수 있다.
중요한 것은 어떤 핵심 이념을 갖느냐가 아니라 그것이 무엇인지 알며, 조직 속에 불어넣고, 보존하는 것이다.
4. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라
고슴도치 콘셉트는 지키되 방법을 얼마든지 변화할 수 있다.
BHAG (Big Hairy Audacious Goal, 크고 위험하고 대담한 목표) 설정
좋은 BHAG: 현실을 냉철하게 파악하고 세 원 안에 속하는 BHAG
위대한 회사로 남는 것은 위대한 회사가 되는 것보다 훨씬 어렵다.
왜 위대해져야 하는가?
조직을 위대하게 도약시키는 과정에서 느끼는 고통은 그저 평범한 상태에서 버둥거리는 고통보다 결코 더하지 않다.
위대해지라는 것은 그저 더 많이 과로하라는 것이 아니다. 우리가 하는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 것을 깨닫는 것이다. 우리가 이 책의 원칙들을 적용하고 쓸데없는 일들이 무시하거나 중단한다면, 우리 삶은 더 단순해지고 성과는 크게 증진될 것이다.
한 우수한 고등학교 경주팀의 비결: 코치는 동기를 부여하는 '신나는 프로그램' 대신 이렇게 말했다. "이 프로그램은 '달리기는 신난다, 기록 향상은 신난다, 우승은 신난다'는 개념을 바탕으로 세워질 겁니다. 경주에 열정이 없다면 나가세요"
우승팀의 일원이 되고 싶어 하는 뛰어난 사람들이 점점 몰려들었고, 그들은 다시 더 많은 우승을 만들어냈다.
두 번째 이유: 삶의 의미와 열정
내가 진정으로 관심과 열정이 있는 일을 하고 있다면, 그것을 훌륭하게 만들고 싶지 않으려고 하는 것을 상상하기란 불가능하다.
당신이 그 일을 진정으로 사랑한다면 '왜 위대해져야 하나?'를 물을 필요도 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게'이다.
위대해져야 하는 이유를 물어야 한다면 당신은 당신에게 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.
에필로그
완전한 실패 외에 사업과 인생에서의 가장 큰 위협은 자기가 처음에 왜 성공하는지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다.
인재가 부족한 시대에 '사람 먼저' 원칙을 실천하는 법
- 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지 비워둔다는 규율
- 사람의 성격에 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 '적합한 사람'의 정의를 넓혀라. 기술을 배울 수 있지만 성격적 특성은 배울 수 없다.
- 경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라. 그들이 당장 맡을 직무가 떠오르지 않아도 상관없다.
이 책의 방법론은 좋은 회사가 아니라 작은 회사에서도 적용할 수 있다.
심지어 CEO가 아니어도 상관없다. 경주 팀 코치 이야기를 참고하라.
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